On

Различия step и swot анализов

Posted by admin


Содержание

SWOT и STEP — анализы.

SWOT-анализ(strengths, weaknesses, opportunities, threats) – анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз является одним из важнейших этапов маркетингового плана. SWOT-анализ проводят как для деятельности фирмы в целом, так и для определенных продуктов, сегментов рынка, географических территорий. В первом случае анализ выходит достаточно общим и содержащим не так много полезной информации, а во втором дает менеджеру серьезную пищу для размышлений.

Методика проведения SWOT-анализа очень проста, благодаря чему менеджер может сосредоточиться на фактах, не тратя свое время на какие-то функциональные вопросы. Сам анализ состоит из двух частей. Возможности и угрозы представляют собой анализ внешней среды: всех факторов, которые могут повлиять на компанию, но не зависят от нее. Сильные и слабые стороны – это внутренний анализ компании/продукта. По мнению профессора Филиппа Котлера, хороший менеджер должен при составлении SWOT-анализа указать, как минимум 5 глобальных внешних угроз и возможностей, которые способны как развить, так и погубить бизнес. Такие возможности есть всегда, важно их найти.

Обычно, SWOT-анализ начинают с выявления сильных и слабых сторон. Тут важно учесть, что при их определении следует руководствоваться мнением потребителей, а не сотрудников компании. Именно клиенты знают ваши сильные и слабые стороны лучше всех. Вот некоторый перечень, часто встречающихся в анализе сильных и слабых сторон факторов:

1) Репутация компании

2) Качество продукта

3) Качество обслуживания

4) Доля рынка

5) Цена

6) Логистика

7) Эффективность продвижения

8) Качество работы торговых агентов

9) Географический охват

10) Внедрение нововведений

11) Издержки

12) Фин. Устойчивость

13) Работники

14) Техническое оснащение

15) Способность укладываться в сроки

16) Гибкость, быстрая реакция на события

17) Ассортимент

18) Опыт

19) Ресурсы

20) Знание покупателей

Анализ сильных и слабых сторон – это не дело одного дня. Для того, чтобы собрать все необходимые сведения понадобится время. Важно, чтобы данные были реальными фактами, а не чьими-то догадками. К тому же очень плохо, когда обязанность на создание SWOT-анализа лежит на одном человеке. Получается немного однобокое видение. Сам анализ может проводиться по-разному. Может быть, менеджер будет четко распределять данные, например «Работники» — это сильная сторона компании, а «Ассортимент» — слабая. А может анализ будет более сложным, но подробным. Например, каждый фактор будет представлен по критериям:

Исполнение: главное достоинство, малое достоинство, нейтральное, малый недостаток, главный недостаток.

Значение: большое, среднее, несущественное.

Возможности и угрозы. Это все элементы внешней среды, которые никак не зависят о компании. При их анализе важно понимать, что данные должны быть четкими, проверенными. Иначе весь анализ может потерять смысл. К внешним возможностям и угрозам относятся:

1) Экономическая ситуация в стране и мире

2) Демографическая ситуация

3) Политическая

4) Общественные движения

5) Технический прогресс

6) Анализ конкурентов

7) Законодательства

8) Культурные факторы

9) Социальные вопросы

Обычно SWOT-анализ оформляют в виде таблицы. После его проведения необходимо разработать план по устранению слабых сторон и действия компании на случай возникновения угроз. Также следует продумать, как наиболее эффективно можно использовать возможности и сильные стороны.

STEP является аббревиатурой названия таких факторов: социальных (S – social), технологических (Т – technological), экономических (Е – economic), политических (Р – political).
Иногда STEP-анализ еще называют PEST-анализом, но по сути – это одно и то же.
Основные положения STEP-анализа:
Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все они тесным и сложным образом взаимосвязаны.
— Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.
— STEP-анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.
Анализ STEP-факторов обеспечивает ряд преимуществ:
— Когда руководитель и его ближайшие сотрудники работают со STEP-факторами, они начинают не только говорить о внешнем окружении, но и думать о нем.
— У людей воспитывается культура учета факторов внешнего окружения и появляется «видение» внешнего окружения.
— Свободно передвигаясь от фактора к фактору, аналитик выстраивает целостную картину внешнего окружения.
— Вырабатывается общий язык для анализа внешнего окружения.
— Возникает устойчивая привычка размышлять над внешним окружением и не увлекаться внутренними проблемами.
Проводить STEP-анализ несложно. Надо конкретизировать все социальные, технологические, экономические, политические факторы, влияющие на рынок и на развитие компании в нем.
В проведении STEP-анализа существуют некоторые этапы, которых необходимо придерживаться. А именно:
— Разработка перечня главных стратегических факторов, которые имеют высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.
— Оценка важности каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.
— Оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-ти балльной шкале: «пять» – сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» – отсутствие воздействия, угрозы.
— Определение взвешенной оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывание суммарной взвешенной оценки для данного предприятия.
STEP-анализ вполне можно рассматривать как вариант системного анализа, т.к. факторы, которые относятся к перечисленным четырем аспектам обычно тесно взаимосвязаны и характеризуют различные иерархические уровни общества, как системы.
STEP-анализ помогает изучить «поведение» внешней среды только в том случае, если адекватно и объективно оценивать воздействие на организацию всех четырех факторов.

41) Товарные стратегии: матрицы БКГ, Дженерал Электрик, Ансоффа.

Матрица БКГ представляет собой удобный прием сопоставления различных СЗХ, в которых работает компания. В матрице БКГ фактически используется только один показатель для определения перспектив компании на рынке – рост объема спроса. По горизонтали в первоначальной версии используется доля рынка, занимаемая исследуемой компанией, по отношению к доле рынка конкурента.

Для каждой СЗХ оценивается будущий темп роста, подсчитываются доли рынка и полученные результаты вписываются в соответствующие клетки.
Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений о дальнейшей деятельности компании в соответствующих зонах хозяйствования:

  • «звезды» укреплять и оберегать;
  • по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин, чтобы их сохранить;
  • для «дойных коров» необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы;
  • «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в звезды.

«Дикие кошки» при определенных обстоятельствах могут стать «звездами», а «звезды», в дальнейшем, превратятся в «собак».
Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем. Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.


Рис. 1. Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ).

Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:

  • все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;
  • внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.

Если первый недостаток является фатальным, т.е. СЗХ, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, не могут быть проанализированы с помощью данной матрицы, то второй недостаток вполне может быть устранен. В процессе совершенствования матрицы БКГ авторами предлагались совершенно различные показатели. Основные представлены в таблице 1.

Таблица 1. Показатели оценки стратегического положения с помощью матрицы БКГ.

объект оценки показатель
отрасль темпы роста спроса
темпы роста рынка
оценка привлекательности СЗХ
компания доля компании на рынке по отношению к доле ведущего конкурента
относительная доля компании на рынке
будущая конкурентная позиция компании на рынке

Показатель будущей конкурентоспособности компании на рынке определяется отношением ожидаемого дохода на капитал и оптимального (или базового) дохода на капитал. Фактически это прогнозируемая рентабельность капитала компании или же анализ тенденции изменения этого показателя в последние годы.
В общем случае привлекательность СЗХ может рассчитана, исходя из соотношения:

Привлекательность СЗХ = aG + bP + cO – dT,

где a, b, c и d – коэффициенты относительного вклада каждого фактора (в сумме составляют 1,0),
G – перспективы роста рынка,
P – перспективы рентабельности на рынке,
O – положительные воздействия со стороны окружающей среды,
T – отрицательные воздействия со стороны окружающей среды.

Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»

Модель «Дженерал Электрик – МакКинзи» представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек. В данной матрице анализ осуществляется по следующим параметрам:

  • привлекательность СЗХ;
  • позиция в конкуренции.

Показатель «привлекательность СЗХ» является неподконтрольным компании, т.е. те которые тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.
Если в матрице БКГ по оси абсцисс используется статический (фиксированный) показатель, будь то доля рынка или рентабельность, то в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» используется уже динамический показатель, т.е. не рентабельность, а ее изменение и т.д.
В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. Однако пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций.
Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» имеет размерность 3×3. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y – неподконтрольные.


рис. 2. Структура матрицы «Дженерал Электрик – МакКинзи».

Увеличение размерности матрицы до 3×3 позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.

Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков или пузырьков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке.
Каждая из двух осей матрицы условно делится на три части, таким образом сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.
В матрице выделяются три области стратегических позиций:

  1. Область победителей. Все виды бизнеса, которые попадают в область победителей, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке.
  2. Область проигравших. Это такие виды бизнеса, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям.
  3. Средняя область или пограничная. Это такие виды бизнеса, которые при определенных условиях могут либо расти и превращаться в «победителей», либо сокращаться – становиться «проигравшими».

Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» позволяет рассматривать динамику второго фактора – привлекательность стратегической зоны хозяйствования. Кроме того, здесь значительно расширен выбор стратегический выбор.
Основные недостатки методов портфельного анализа при помощи матрицы «Дженерал Электрик – МакКинзи» заключаются в следующем:

  • трудности учета рыночных отношений (границ и масштаба рынка), слишком большое количество критериев. По мере роста числа факторов более сложной проблемой становится их измерение;
  • субъективность оценок позиций;
  • статичный характер модели;
  • слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из множества вариантов.

Из-за имеющихся недостатков матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» применима далеко не во всех случаях и также как и матрица БКГ носит лишь рекомендательный характер. Основные ограничения применения матрицы следующие:
Матрица может использоваться только фирмами приростного типа, так как она дает возможность лишь предугадать будущее, но не построить его самостоятельно, как это делают фирмы предпринимательского типа.
Модель «Дженерал Электрик – МакКинзи», как впрочем и все модели стратегического анализа, исходит из того, что будущее можно предсказать с достаточной степенью точности. Однако, последнее можно выполнить лишь при условии уровня неопределенности в пределах от 1 до 3 баллов. При неопределенности выше 3 баллов наряду с наиболее вероятной возникают уже и другие альтернативы будущего, а при уровне неопределенности выше 4 баллов адекватно оценить будущее становится практически невозможно.
Человеческий фактор, т.е. результат анализа по методу «Дженерал Электрик – МакКинзи» – опять же относится ко всем матрицам – зависит от субъективной оценки управляющего или группы управляющих, мнение которых всегда относительно.
Привлекательность СЗХ, которая рассчитывается в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» может включать в себя множество различных факторов и коэффициентов. Количество факторов обычно зависит от отрасли, в которой находится компания, а также от требуемой ступени глубины и направления анализа. Не последнюю роль в определении показателей оценки привлекательности СЗХ играет доступность той или иной информации или же данные, имеющиеся в наличии.
В таблице 2 представлены общие показатели оценки привлекательности СЗХ, а также характеристики сильных сторон компании.

Таблица 2. Характеристики преимуществ компании и привлекательности отрасли.

Характеристики сильных сторон компании (ось X) Характеристики рыночной привлекательности (ось Y)
Относительная доля рынка Рост доли рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность сети дистрибуции Квалификация персонала Преданность потребителя продукции компании Технологические преимущества Патенты, ноу-хау Маркетинговые преимущества Гибкость Темпы роста рынка Дифференциация продукции Особенности конкуренции Норма прибыли в отрасли Ценность потребителя Преданность потребителя торговой марке

Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.
По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.

Таблица 4. Матрица Ансоффа.

Вид рынка Старый рынок Новый рынок
Старый товар Совершенствование деятельности Стратегия развития рынка
Новый товар Товарная экспансия диверсификация

Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:
Стратегия совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.
Товарная экспансия – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.
Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.
Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Дата добавления: 2015-01-30; просмотров: 130 | Нарушение авторских прав

lektsii.net — Лекции.Нет — 2014-2018 год. (0.009 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав

STEP- анализ и SWOT-анализ

При проведении анализа внутренней и внешней среды регионального развития возможно использование зарекомендовавших на микроуровне методик STEP-анализа и SWOT-анализа.

SWOT-анализ—метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды регионаи разделении их на четыре категории:

Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом).

STEP-анализ (иногда обозначают как PEST) — это аналитический инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на развитие региона.

Современные технологии планирования в России. Современное стратегическое планирование

Потребовалось почти четверть века после распада СССР и упразднения Госплана на то, чтобы понять, что в стране должна быть создана единая система стратегического планирования.

С 11 июля 2014 года вступил в силу Федеральный закон «О стратегическом планировании в Российской Федерации». В России, наконец, появились единые требования к системе стратегического планирования социально-экономического развития на федеральном, региональном и муниципальном уровнях. Сегодня в рамках нового федерального закона

Безусловно, выполнение требований потребует серьезного изменения методов работы экономического блока Правительства субъектов РФ, а также органов местного самоуправления. Что нового ждет, с какими проблемами может столкнуться органы власти субъектов и органы местного самоуправления, и что нужно будет менять в системе стратегического планирования в регионах?

Что нового в законе?

Во-первых, им вводится единая система стратегического планирования в стране, в которой все документы стратегического планирования на всех уровнях должны быть согласованы по целям, задачам, приоритетам и показателям достижения целей.

Во-вторых, введен временной горизонт стратегического планирования – от 6 до 12 лет. Учитывая, что срок полномочий Президента РФ, депутатов Госдумы РФ, губернаторов, депутатов законодательных органов власти субъектов РФ, а также руководителей муниципальных образований ограничен пятью годами, 6-ти и 12-летний горизонты планирования позволяют обеспечить преемственность целей и задач социально-экономического развития территорий при смене их руководителей.

В-третьих, из перечня документов стратегического планирования (как на федеральном, так и на региональном уровнях) исключены федеральные целевые программы (они заменены госпрограммами), отраслевые программы (они заменены отраслевыми и межотраслевыми стратегиями) и долгосрочные целевые программы.

На уровне региона остаются только государственные программы, разрабатываемые в рамках приоритетных направлений социально-экономического развития региона. Нет там и такого документа, как концепция социально-экономического развития.

В-четвертых, введены (точнее, легитимизированы) «промежуточные» уровни стратегического планирования – межрегиональный и межмуниципальный уровни. Межрегиональный уровень – это уровень федеральных округов, или, как они названы в законе, макрорегионов. Причем стратегии развития макрорегионов становятся важными инструментами согласования стратегических целей, задач и приоритетов развития регионов со стратегическими документами федерального уровня.

Межмуниципальный уровень определен возможностью разработки межмуниципальных стратегий (как сказано в законе – стратегий развития части территории субъекта РФ).

В-пятых, в единую систему стратегического планированиявключены муниципальные образования. Появился набор стратегических документов, которые могут быть разработаны по решению органов местного самоуправления.

В-шестых, в законе впервые четко и подробно прописаны цель, задачи, принципы организации и порядок проведения мониторинга и контроля реализации документов стратегического планирования.

Как теперь будет выглядеть система стратегического планирования в стране и ее регионах?

На федеральном уровне основой для определения стратегических целей и приоритетов социально-экономического развития страны является ежегодное послание Президента РФ Федеральному собранию, а также указы Президента, раскрывающие суть послания. Раз в шесть лет разрабатываются Стратегия социально-экономического развития страны и Стратегия обеспечения национальной безопасности России.

Эти документы разрабатываются на основе стратегического прогноза Российской Федерации (разрабатывается на 12 и более лет), долгосрочного прогноза социально-экономического развития России и прогноза научно-технологического развития страны (разрабатываются каждые 6 лет на период 12 и более лет), бюджетного прогноза на долгосрочный период и прогноза социально-экономического развития страны на среднесрочный период (разрабатывается ежегодно).

На основе указанных выше стратегий разрабатываются отраслевые документы стратегического планирования. К ним отнесены: межотраслевые стратегии и генеральных схемы (они обязательны для тех сфер, где действуют естественные монополии – топливно-энергетического и транспортного комплексов), отраслевые стратегии и стратегии отдельных сфер социально-экономического развития.

Систему стратегического планирования федерального уровня дополняют программные документы: Основные направления деятельности Правительства РФ (на шесть лет), государственные программы РФ (период их действия определяется Правительством РФ), государственная программа вооружения РФ и планы деятельности федеральных органов исполнительной власти (на шесть лет).

Межрегиональный уровень (уровень федеральных округов)

Новым стратегическим документом в нашей стране (а главное, необходимым для выработки и реализации сбалансированной региональной политики) становится Стратегия пространственного развития России. На ее основе будут разрабатываться Схема территориального планирования РФ и стратегии социально-экономического развития макрорегионов. Подобные стратегии существовали и ранее (по сути, это стратегии социально-экономического развития федеральных округов), но они не носили легитимного и обязательного характера. Теперь все будет иначе. Стратегии макрорегионов призваны обеспечить взаимное согласование (в территориальном и временном отношении) реализации мероприятий, закладываемых в стратегии социально-экономического развития субъектов РФ и их генеральных схемы, с целями, задачами и приоритетами федеральных документов стратегического планирования.

Еще одним новшеством является то, что в стратегии социально-экономического развития макрорегионов могут служить основанием для принятия решения о разработке государственных программ Российской Федерации, сформированных по территориальному принципу.

На уровне субъектов Российской Федерации система стратегического планирования включает схожую по структуре систему стратегических документов.

SWOT-анализ

В регионе должна быть разработана стратегия социально-экономического развития на срок до 12-ти лет. Стратегия является основой для разработки государственных программ субъекта РФ и региональной схемы территориального планирования. В обязательном порядке должен быть разработан план мероприятий по реализации стратегии.

В соответствии с законом, в регионе могут быть разработаны стратегии социально-экономического развития части территории субъекта РФ (например, для нескольких муниципальных образований), для которой требуется выработка особых целей, задач и направлений развития. Например, если на территории нескольких муниципальных районов региона будет создана зона территориального развития с особыми условиями для ведения бизнеса, то под нее должна быть разработана такая стратегия.

Также как и на федеральном уровне, стратегические документы должны основываться на долгосрочном прогнозе социально-экономического развития региона, который разрабатывается каждые 6 лет на 12 и более лет, долгосрочном бюджетном прогнозе субъекта РФ и прогнозе социально-экономического развития региона на среднесрочный период.

На муниципальном уровне система стратегического планирования представлена стратегией социально-экономического развития муниципального образования, муниципальными программами и планом мероприятий по реализации стратегии. Также в муниципальном образовании должны быть разработаны прогнозы социально-экономического развития на долго- и среднесрочный периоды и бюджетный прогноз.

В законе ни слова нет о концепциях социально-экономического развития муниципальных образований. Кроме того, в статье 39 закона указано, что стратегия и план мероприятий по ее реализации могут разрабатываться по решению органов местного самоуправления.

Что нового в полномочиях региональных органов власти и органов местного самоуправления?

При разработке нормативных правовых документов в области стратегического планирования региональные органы власти сами смогут устанавливать требования к содержанию документов, порядку их разработки, рассмотрению и утверждению. Региональные органы власти отвечают за согласованность и сбалансированность документов стратегического планирования в регионе. Также региональные органы власти смогут участвовать в формировании документов стратегического планирования федерального уровня по вопросам совместного ведения РФ и субъекта РФ.

В соответствии с законом высший исполнительный орган власти субъекта РФ (Глава Республики, Губернатор) несет полную ответственность за обеспечение единства государственной политики в области стратегического планирования в регионе, нормативно-правовое и методическое обеспечение планирования, за результативность реализации стратегии.

В соответствии с новым законом к полномочиям органов местного самоуправления в сфере стратегического планирования отнесено определение долгосрочных целей и задач муниципального управления и социально-экономического развития муниципального образования, разработка, рассмотрение, утверждение и реализация стратегии.

Что ожидает и с какими проблемами может столкнуться органы исполнительные региональной власти и органы местного самоуправления?

Во-первых, в соответствии с требованиями закона, необходимо будет до конца 2015 года разработать пакет нормативных правовых документов, определяющих порядок разработки, корректировки, реализации и мониторинга документов стратегического планирования в субъекте Федерации.

Во-вторых, надо будет создавать в субъектах реестр документов стратегического планирования и государственных программ, необходимых для их реализации.

В-третьих, до конца 2017 года должны быть разработаны долгосрочный прогноз социально-экономического развития региона , стратегия социально-экономического развития стратегия и план мероприятий по ее реализации, а также другие документы стратегического планирования (схема территориального планирования, госпрограммы и межмуниципальные стратегии (при необходимости) с учетом уже всех требований закона. Как видно, объем работы огромный. И стоимость разработки этих документов немалая. За год даже при наличии финансовых и человеческих ресурсов ее просто не осилить. Поэтому начата она должна быть уже сегодня.

В-четвертых, формирование новой системы стратегического планирования в Карелии потребует усиления работы Правительства и органов местного самоуправления с экспертным сообществом (хотя о необходимости последнего уже постоянно говориться на протяжении последних лет). Очевидно, что только усилиями Минэкономразвития РК эту систему не создать, а обращаться к внешним консультантам и разработчикам, как правило, дорого и неэффективно (поскольку ими предлагаются типовые решения).

Не надо забывать и о том, что консалтинговых структур, профессионально занимающихся территориальным стратегическим планирование, в России единицы. И цены у них на разработку подобных документов исчисляются миллионами и десятками миллионов рублей. А учитывая то, что в ближайшие год-два все российские регионы будут разрабатывать стратегические документы, то можно ожидать, что их стоимость существенно увеличится (тем более, что о создании каких-то консультационных структур и управлений по вопросам методического сопровождения стратегического планирования или расширении уже имеющихся при Минэкономразвития РФ и Минрегионе РФ речи не идет).

Надо упомянуть и еще одну проблему. Это недостаточный уровень компетентности органов местного самоуправления в части разработки, корректировки и мониторинга документов стратегического планирования.. Очевидно, что в каждом муниципальном образовании должны быть хотя бы 1–2 специалиста, способные решать эти задачи. В Правительствах и соответствующих Министерствах экономического развития РК есть Департаменты (управления) стратегического планирования, которые должно взять на себя функции по методическому обеспечению и консультационному сопровождению стратегического планирования в муниципальных образованиях.

Дата добавления: 2015-11-20; просмотров: 3358;

ПОСМОТРЕТЬ ЕЩЕ:

Похожие главы из других работ:

FMEA-анализ

1.7 Достоинства и недостатки метода FMEA-анализа

FMEA-анализ

1.7.1 Достоинства метода FMEA-анализа

Этот метод позволяет исключить ошибки на ранней стадии создания продукции и процессов. Он обладает значительной эффективностью при создании конкурентоспособной продукции в короткие сроки и значительно экономит время и средства…

FMEA-анализ

1.7.2 Недостатки метода FMEA-анализа

FMEA чрезвычайно эффективен, если его используют для анализа элементов, которые вызывают отказ системы в целом или нарушение основной функции системы. Однако FMEA может быть трудным и утомительным для сложных систем…

SWOT-анализ в стратегическом менеджменте

1.3 Матрица первичного стратегического SWOT — анализа

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части — внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию)…

SWOT-анализ как метод исследования в менеджменте

1.3 Методология проведения ситуационного анализа, матрицы SWOT-анализа

SWOT-анализ — это промежуточное звено между формулированием миссии предприятия и определением его целей и задач. Все происходит в такой последовательности (см. Приложение 1).11 Гапоненко А.Л. Стратегическое управление: учебник для студентов вузов…

Анализ деятельности предприятия с применением методов системного анализа

2.4 Определение значимых качеств менеджера с применением метода анализа иерархии

Для расчета метода иерархии использовалась программа СППР-выбор. Для сравнения я использовала следующие качества современного менеджера: 1.Стрессоустойчивость (А) 2..Ответственность (В) 3…

Анализ рабочего места секретаря турфирмы "Альтаир"

4. Выбор метода анализа рабочего места и его использование

Для получения информации, необходимой для анализа рабочего процесса, используются по отдельности или в сочетании несколько методов: — наблюдения; — собеседование (интервью); — анкеты; — список обязанностей работника; — дневник…

Матрица SWOT

2.2 Применение SWOT-анализа

SWOT-анализ применяется для: — анализа факторов конкурентного окружения. В настоящее время в рамках технологий стратегического планирования SWOT анализ рассматривается как отдельный этап оценки и структурирования информации…

Методы анализа иерархий (МАИ): особенности применения, достоинства и недостатки

1. Особенности применения метода анализа иерархий, его преимущества и недостатки

Методы анализа иерархий (МАИ): особенности применения, достоинства и недостатки

1.1 Понятие и характеристика метода анализа иерархий

В настоящее время существует множество информационных технологий, позволяющих предельно облегчить жизнь и помочь в решении проблем, связанных с процессами принятия решений в различных предметных областях. В частности…

Методы анализа иерархий (МАИ): особенности применения, достоинства и недостатки

1.2 Применение метода анализа иерархий

Рассмотрим применение метода Саати. Суть метода заключается в определении собственного вектора с наибольшим собственным значением на основе попарного сравнения исследуемых характеристик. Анализ значений собственного вектора матрицы…

Основные этапы разработки и реализации управленческого решения

1.4. Особенности SWOT-анализа

При разработке стратегических планов многие фирмы приме-няют SWOT-анализ (рис. 1). В проанализированной нами литературе сущность SWOT-анализа раскрывается укрупнено. Он является одним из первых эта-пов стратегического планирования.

PEST-анализ: 3 наглядных примера составления

На наш взгляд…

Оценка рынков молочной продукции с применением SWOT-анализа

1.1 Общая характеристика понятий SWOT-анализа на предприятии

swot анализ матрица Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ. SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз…

Применение SWOT-анализа при разработке стратегии фирмы

1.2 История развития SWOT-анализа как метода стратегического планирования

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее…

Стратегическое планирование предприятия на примере компании GoogleInc

2.3 ПРОВЕДЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА НА ОСНОВАНИИ МЕТОРАД SWOT-АНАЛИЗ

После полного анализа внутренней и внешней деятельности компании, а также составления таблиц возможности-угрозы, сильные-слабые стороны можно составить общую таблицу. Таблица 2.3…

STEP- анализ и SWOT-анализ

При проведении анализа внутренней и внешней среды регионального развития возможно использование зарекомендовавших на микроуровне методик STEP-анализа и SWOT-анализа.

SWOT-анализ—метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды регионаи разделении их на четыре категории:

Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом).

STEP-анализ (иногда обозначают как PEST) — это аналитический инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на развитие региона.

Современные технологии планирования в России. Современное стратегическое планирование

Потребовалось почти четверть века после распада СССР и упразднения Госплана на то, чтобы понять, что в стране должна быть создана единая система стратегического планирования.

С 11 июля 2014 года вступил в силу Федеральный закон «О стратегическом планировании в Российской Федерации». В России, наконец, появились единые требования к системе стратегического планирования социально-экономического развития на федеральном, региональном и муниципальном уровнях. Сегодня в рамках нового федерального закона

Безусловно, выполнение требований потребует серьезного изменения методов работы экономического блока Правительства субъектов РФ, а также органов местного самоуправления. Что нового ждет, с какими проблемами может столкнуться органы власти субъектов и органы местного самоуправления, и что нужно будет менять в системе стратегического планирования в регионах?

Что нового в законе?

Во-первых, им вводится единая система стратегического планирования в стране, в которой все документы стратегического планирования на всех уровнях должны быть согласованы по целям, задачам, приоритетам и показателям достижения целей.

Во-вторых, введен временной горизонт стратегического планирования – от 6 до 12 лет. Учитывая, что срок полномочий Президента РФ, депутатов Госдумы РФ, губернаторов, депутатов законодательных органов власти субъектов РФ, а также руководителей муниципальных образований ограничен пятью годами, 6-ти и 12-летний горизонты планирования позволяют обеспечить преемственность целей и задач социально-экономического развития территорий при смене их руководителей.

В-третьих, из перечня документов стратегического планирования (как на федеральном, так и на региональном уровнях) исключены федеральные целевые программы (они заменены госпрограммами), отраслевые программы (они заменены отраслевыми и межотраслевыми стратегиями) и долгосрочные целевые программы.

На уровне региона остаются только государственные программы, разрабатываемые в рамках приоритетных направлений социально-экономического развития региона.

84.Стратегический анализ: step и swot – анализ.

Нет там и такого документа, как концепция социально-экономического развития.

В-четвертых, введены (точнее, легитимизированы) «промежуточные» уровни стратегического планирования – межрегиональный и межмуниципальный уровни. Межрегиональный уровень – это уровень федеральных округов, или, как они названы в законе, макрорегионов. Причем стратегии развития макрорегионов становятся важными инструментами согласования стратегических целей, задач и приоритетов развития регионов со стратегическими документами федерального уровня.

Межмуниципальный уровень определен возможностью разработки межмуниципальных стратегий (как сказано в законе – стратегий развития части территории субъекта РФ).

В-пятых, в единую систему стратегического планированиявключены муниципальные образования. Появился набор стратегических документов, которые могут быть разработаны по решению органов местного самоуправления.

В-шестых, в законе впервые четко и подробно прописаны цель, задачи, принципы организации и порядок проведения мониторинга и контроля реализации документов стратегического планирования.

Как теперь будет выглядеть система стратегического планирования в стране и ее регионах?

На федеральном уровне основой для определения стратегических целей и приоритетов социально-экономического развития страны является ежегодное послание Президента РФ Федеральному собранию, а также указы Президента, раскрывающие суть послания. Раз в шесть лет разрабатываются Стратегия социально-экономического развития страны и Стратегия обеспечения национальной безопасности России.

Эти документы разрабатываются на основе стратегического прогноза Российской Федерации (разрабатывается на 12 и более лет), долгосрочного прогноза социально-экономического развития России и прогноза научно-технологического развития страны (разрабатываются каждые 6 лет на период 12 и более лет), бюджетного прогноза на долгосрочный период и прогноза социально-экономического развития страны на среднесрочный период (разрабатывается ежегодно).

На основе указанных выше стратегий разрабатываются отраслевые документы стратегического планирования. К ним отнесены: межотраслевые стратегии и генеральных схемы (они обязательны для тех сфер, где действуют естественные монополии – топливно-энергетического и транспортного комплексов), отраслевые стратегии и стратегии отдельных сфер социально-экономического развития.

Систему стратегического планирования федерального уровня дополняют программные документы: Основные направления деятельности Правительства РФ (на шесть лет), государственные программы РФ (период их действия определяется Правительством РФ), государственная программа вооружения РФ и планы деятельности федеральных органов исполнительной власти (на шесть лет).

Межрегиональный уровень (уровень федеральных округов)

Новым стратегическим документом в нашей стране (а главное, необходимым для выработки и реализации сбалансированной региональной политики) становится Стратегия пространственного развития России. На ее основе будут разрабатываться Схема территориального планирования РФ и стратегии социально-экономического развития макрорегионов.

Подобные стратегии существовали и ранее (по сути, это стратегии социально-экономического развития федеральных округов), но они не носили легитимного и обязательного характера. Теперь все будет иначе. Стратегии макрорегионов призваны обеспечить взаимное согласование (в территориальном и временном отношении) реализации мероприятий, закладываемых в стратегии социально-экономического развития субъектов РФ и их генеральных схемы, с целями, задачами и приоритетами федеральных документов стратегического планирования.

Еще одним новшеством является то, что в стратегии социально-экономического развития макрорегионов могут служить основанием для принятия решения о разработке государственных программ Российской Федерации, сформированных по территориальному принципу.

На уровне субъектов Российской Федерации система стратегического планирования включает схожую по структуре систему стратегических документов. В регионе должна быть разработана стратегия социально-экономического развития на срок до 12-ти лет. Стратегия является основой для разработки государственных программ субъекта РФ и региональной схемы территориального планирования. В обязательном порядке должен быть разработан план мероприятий по реализации стратегии.

В соответствии с законом, в регионе могут быть разработаны стратегии социально-экономического развития части территории субъекта РФ (например, для нескольких муниципальных образований), для которой требуется выработка особых целей, задач и направлений развития. Например, если на территории нескольких муниципальных районов региона будет создана зона территориального развития с особыми условиями для ведения бизнеса, то под нее должна быть разработана такая стратегия.

Также как и на федеральном уровне, стратегические документы должны основываться на долгосрочном прогнозе социально-экономического развития региона, который разрабатывается каждые 6 лет на 12 и более лет, долгосрочном бюджетном прогнозе субъекта РФ и прогнозе социально-экономического развития региона на среднесрочный период.

На муниципальном уровне система стратегического планирования представлена стратегией социально-экономического развития муниципального образования, муниципальными программами и планом мероприятий по реализации стратегии. Также в муниципальном образовании должны быть разработаны прогнозы социально-экономического развития на долго- и среднесрочный периоды и бюджетный прогноз.

В законе ни слова нет о концепциях социально-экономического развития муниципальных образований. Кроме того, в статье 39 закона указано, что стратегия и план мероприятий по ее реализации могут разрабатываться по решению органов местного самоуправления.

Что нового в полномочиях региональных органов власти и органов местного самоуправления?

При разработке нормативных правовых документов в области стратегического планирования региональные органы власти сами смогут устанавливать требования к содержанию документов, порядку их разработки, рассмотрению и утверждению. Региональные органы власти отвечают за согласованность и сбалансированность документов стратегического планирования в регионе. Также региональные органы власти смогут участвовать в формировании документов стратегического планирования федерального уровня по вопросам совместного ведения РФ и субъекта РФ.

В соответствии с законом высший исполнительный орган власти субъекта РФ (Глава Республики, Губернатор) несет полную ответственность за обеспечение единства государственной политики в области стратегического планирования в регионе, нормативно-правовое и методическое обеспечение планирования, за результативность реализации стратегии.

В соответствии с новым законом к полномочиям органов местного самоуправления в сфере стратегического планирования отнесено определение долгосрочных целей и задач муниципального управления и социально-экономического развития муниципального образования, разработка, рассмотрение, утверждение и реализация стратегии.

Что ожидает и с какими проблемами может столкнуться органы исполнительные региональной власти и органы местного самоуправления?

Во-первых, в соответствии с требованиями закона, необходимо будет до конца 2015 года разработать пакет нормативных правовых документов, определяющих порядок разработки, корректировки, реализации и мониторинга документов стратегического планирования в субъекте Федерации.

Во-вторых, надо будет создавать в субъектах реестр документов стратегического планирования и государственных программ, необходимых для их реализации.

В-третьих, до конца 2017 года должны быть разработаны долгосрочный прогноз социально-экономического развития региона , стратегия социально-экономического развития стратегия и план мероприятий по ее реализации, а также другие документы стратегического планирования (схема территориального планирования, госпрограммы и межмуниципальные стратегии (при необходимости) с учетом уже всех требований закона. Как видно, объем работы огромный. И стоимость разработки этих документов немалая. За год даже при наличии финансовых и человеческих ресурсов ее просто не осилить. Поэтому начата она должна быть уже сегодня.

В-четвертых, формирование новой системы стратегического планирования в Карелии потребует усиления работы Правительства и органов местного самоуправления с экспертным сообществом (хотя о необходимости последнего уже постоянно говориться на протяжении последних лет). Очевидно, что только усилиями Минэкономразвития РК эту систему не создать, а обращаться к внешним консультантам и разработчикам, как правило, дорого и неэффективно (поскольку ими предлагаются типовые решения).

Не надо забывать и о том, что консалтинговых структур, профессионально занимающихся территориальным стратегическим планирование, в России единицы. И цены у них на разработку подобных документов исчисляются миллионами и десятками миллионов рублей. А учитывая то, что в ближайшие год-два все российские регионы будут разрабатывать стратегические документы, то можно ожидать, что их стоимость существенно увеличится (тем более, что о создании каких-то консультационных структур и управлений по вопросам методического сопровождения стратегического планирования или расширении уже имеющихся при Минэкономразвития РФ и Минрегионе РФ речи не идет).

Надо упомянуть и еще одну проблему. Это недостаточный уровень компетентности органов местного самоуправления в части разработки, корректировки и мониторинга документов стратегического планирования.. Очевидно, что в каждом муниципальном образовании должны быть хотя бы 1–2 специалиста, способные решать эти задачи. В Правительствах и соответствующих Министерствах экономического развития РК есть Департаменты (управления) стратегического планирования, которые должно взять на себя функции по методическому обеспечению и консультационному сопровождению стратегического планирования в муниципальных образованиях.

Дата добавления: 2015-11-20; просмотров: 3359;

ПОСМОТРЕТЬ ЕЩЕ:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *